Leanin
tavoitteena on saada prosessit virtaamaan. Jokaisessa organisaatiossa on useita
prosesseja. Prosessiajattelun idea on yksikertainen. Lähdetään liikkeelle
asiakkaasta ja hänen tarpeistaan. Mietitään millaisilla palveluilla nämä
tarpeet voidaan tyydyttää. Suunnitellaan prosessi (toimenpiteet ja resurssit)
jolla saadaan aikaan halutut palvelut. Selvitetään mitä tarvitaan prosessin
toteuttamiseen ( = tietoa, materiaali) ja mistä ne saadaan (toimijat).
Toimintaprosessi on joukko toisiinsa liitettyjä toimintoja ja niihin
tarvittavia resursseja joiden avulla saadaan tuotettua tarvittava palvelu.
Prosessi koostuu toiminnasta, resursseista ja niiden aikaan saamasta
toiminnasta eli palvelusta.
Leanin
tavoite on saada prosessi virtaamaan eli prosessissa kulkevat virtausyksiköt (palvelut,
asiakkaat) virtaavat mahdollisimman tehokkaasti ja sujuvasti. Tärkeää on juuri
siksi, että prosessia tarkastellaan virtausykin eli asiakkaan tai palvelun
näkökulmasta. Jotta prosessi saadaan virtaamaan täytyy määritellä mikä on
prosessin tavoite ts. mitä prosessin on tarkoitus saada aikaan. Mitä arvoa se
tuo meille? Esimerkiksi mikä arvo asiakkaalle on sillä, että hänen peseytymisprosessi
etenee joustavasti ilman keskeytyksiä.
Jotta
prosessia voidaan tarkastella kriittisesti tulee se tehdä näkyväksi. Tässä
voidaan hyödyntää arvovirtauskuvausta jossa kuvataan prosessissa tapahtuvat
toiminnot vaiheittain pareille alusta loppuun saakka. Tässä kuvauksessa saadaan
näkyväksi prosessin vaiheet, kestot ja mahdolliset vaikutukset vaiheiden
välillä sekä ongelmakohdat ns. pullon kaulat.
Arvovirtauksen
avulla nähdään prosessin läpimenoaika. Tavoitteena on saada läpimenoaika
mahdollisimman lyhyeksi. Läpimeno aika on lyhyesti se aika mitä palvelun
tuottamiseen menee alusta loppuun. Leanin avulla voimme tarkastella prosessia
yksityiskohtaisesti ja usein prosessi selkeytyy.
Usein Lean
yhteydessä puhutaan hukasta (japaniksi Muda). Se kuvaa tuottamattoman työn
osuutta prosessissa. Hukan lajit ovat Ylituotanto eli käytössä
on turhaa resurssia esim. varastoon on tehty ylimääräisiä osia. Odottelu työntekijä
joutuu odottelemaan esim. varaosia tai oman työvaiheen alkamista. Tarpeeton
kuljettelu kesken eräisen työn siiretly tai tiedon siirtäminen
tarpeettomasti henkilöltä toiselle. Ylikäsittely tai virheellinen käsittely tarpeettoman
työn tekeminen tai turha raportointi. Tarpeettomat varastot liikaa tilattua
materiaalia. Tarpeeton liikkuminen työkalujen tai tarvikkeiden etsiminen
kesken työvaiheen. Viat viallisten tuotteiden tuottaminen tai
korjaaminen. Työntekijän luovuuden käyttämättä jättäminen ajan, ideoiden,
osaamisen sekä taitojen käyttämättä jättäminen.
Hoitotyössä voidaan
ajatella, että hukkaa syntyy, jos varastoidaan liikaa hoitotuotteita yksikköön
ja niille ei ole käyttöä. Asiakkaan hoidon kannalta oleelliset tavarat eivät
ole fyysisesti lähellä vaan niitä joudutaan hakemaan ja etsimään.
Hoitohenkilökunnan osaamista ei hyödynnetä prosessien tarkastelussa vaan ohjeet
tulee taholta jolla ei ole kyseisen prosessin tuntemusta.
Joskus Lean
käsitetään virheellisesti pelkästään hukan poistamisen prosessiksi. Näin ei
kuitenkaan ole vaan tavoitteena on jatkuva virtaus ja turhien vaiheiden
poistaminen sekä prosessin tehostaminen. Joskus kuitenkin näennäisesti arvoa
tuottamattomat toiminnot voivat tyydyttää joitakin välillisiä tarpeita esim.
asiakas joutuu odottamaan diagnoosia, saattaa olla hänen kannaltaan parempi,
että saa diagnoosin kaksi tuntia odoteltuaan kuin heti ensi kohtaamisella. Näin
hän ehtii totutella ajatukseen että jokin saattaa olla pielessä.
Lean
ajattelun takana on pitkä historia ja sen juuret ulottuvat Japaniin.
”Lean-valmistuksen
alkujuuret ovat Japanissa, missä toisen maailmansodan vaiheilla perustetun
Toyota Motor Corporationin johto antoi päätuotantoinsinööri Taiichi Ohnolle
(1912-1990) tehtäväksi nostaa yrityksen tuottavuutta. Toyotan ongelmana oli
pääoman lähes täydellinen puuttuminen ja konekannan vanhanaikaisuus. Taiichi
Ohnon piti keksiä sellaisia toimenpiteitä, joilla pystyttäisiin tekemään
enemmän vähemmällä.” https://sixsigma.fi/leanin-historia/
Itsellä
kiinnostus Lean ajatteluun on herännyt jo vuosia sitten ja olen tutustunut
aiheeseen opiskelujen ja myös kirjallisuuden kautta. Etenkin Leanin hyödyntäminen
hoitotyössä ja sen prosesseissa on kiinnostanut jo pitkään.
Ilokseni
huomasin, että Korte – Jokela - Korhonen ja Perttunen ovat tehneet 2020 Lean
sosiaali- ja terveydenhuollossataskukirjan (painos 2). Ja siihen ajattelin
tutustua tarkemmin. Se löytyy https://www.hus.fi/sites/default/files/2021-11/lean-sosiaali-ja-terveydenhuollossa-taskukirja.pdf
Jonkin
verran Leansista löytyy tietoa puolesta ja vastaan. Onkin taito löytää sieltä
ne omaa ajatusta tukevat ideat ja saada ne vietyä omaan työyhteisöön. Se on
tiedossa, että kaikki ns. uusi vaatii aikaa ja asioihin palaamista.
Itsellä on
kova kiinnostus viedä tätä Lean ajattelua omassa yksikössä eteenpäin ja nyt
siihen tulee oiva mahdollisuus, kun yksikön toiminta saadaan nyt vähitellen
käyntiin siinä mittakaavassa kun on jo jonkin aikaa ollut toiveena. Toki on
tärkeää muistaa, että tätä ajattelua ei voida viedä sellaisenaan hoitotyöhön.
Ajattelen itse, että Lean on hyvä tapa tarkastella meidän prosesseja ja luoda
hyviä käytäntöjä esim. helpottamaan tarvikkeiden tilaamista à varaston sisällön seuranta prosessi.
Missä vaiheessa tulee tieto tarvikkeen tilauksesta olla sillä henkilöllä joka
tästä asiat on vastuussa. Myös missä asukkaan hoitotarvikkeita tulisi
säilyttää, että ne ovat helposti saatavissa ja kaikkien löydettävissä. Missä säilytetään
ja varastoidaan tavaroita X ja Y. Itse en näe tuota ajan mittaamista sekuntikello
kanssa kulkemiseksi vaan enemmänkin prosessin sujuvuuden seuraamiseksi esim.
missä pyykinpesu aineen tulee olla, että se on helposti saatavissa, mutta
kuitenkin turvallisesti säilytetty.
Paljon
ideoita joita nyt onneksi saan vielä hetken hautoa ja jossain vaiheessa sitten
toivon mukaan viedä meidän kodin arkeen ja saada muutkin innostumaan tästäkin
asiasta yhtä paljon kun mä 😊
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti